Voilà une question qui semble saugrenue au premier abord.
La relation clients d’une entreprise, on sait à peine dire ce que c’est. De là à dire combien cela vaut.
Et pourtant, cela doit bien valoir quelque chose, puisqu’il existe des classements, dont des évaluations. Il y a donc de bonnes et de moins bonnes relations clients. Nous en sommes là à une valeur relative. Celle de la banque A est meilleure que celle de la banque B.
On sait que cela a également un coût, même s’il apparaît souvent difficile de l’estimer avec précision. Les entreprises définissent un budget marketing direct, un budget promotion, un budget e-business. Elles parviennent parfois à isoler les coûts des accueils physiques, des take-ones, des présentoirs, des foires et salons.

Mais faire la part de la communication, de l’institutionnel, du commercial reste la pratique courante et la relation client reste un domaine flou, recouvert par les autres clés de répartition.
Pourtant, on parle depuis des années, de la valeur client, de ce que vaut un client, ou tout au moins LE client.

Là encore, pas de règle claire : peut-on la ramener à la simple division du chiffres d’affaires par le nombre de clients moyen sur l’année? C’est une approche qui a le double mérite d’être simple et universelle. Mais son défaut évident, c’est sa vision inerte, instantanée. Un étudiant prometteur aura une valeur nulle, mais un potentiel important. Du point de vue stratégique, il a une grande valeur. De même que le prescripteur lui-même faible consommateur.

Cependant, s’intéresser à ce que rapporte les clients est utile : c’est bien le rôle d’une entreprise que d’acquérir des clients et générer de la valeur. Mais

Nous assistons depuis quelques années, à l’émergence d’une autre tendance, qui ne se soucie pas des coûts, pas plus que du chiffre d’affaires généré par client, mais au contraire s’intéresse à la valeur relationnelle, puisque c’est bien de ça qu’il est question.
Le NPS,  c’est à dire le Net Promoter Score, établit l’inclinaison moyenne de vos clients à recommander votre marque à leurs proches. Vous avez de bonnes relations avec vos clients, ils vous recommanderont à leur amis.
Cet indicateur qui se fonde sur des déclarations d’intentions est utile, mais il ne s’intéresse qu’au résultat à un instant t. Il n’a pas de valeur explicative pas plus que méthodologique. Même s’il faut lui reconnaître l’intérêt d’avoir mis en évidence un point essentiel : ce sont les clients d’une marque qui sont à même d’en évaluer le capital relationnel.

On peut aussi adopter un point de vue plus global sur la relation clients, en considérant que tout ce qui vise à promouvoir l’entreprise auprès de clients potentiels, de façon directe ou indirecte, entre dans le périmètre de ce qu’on appellera la Relation Clients.
Ainsi, la publicité, l’action commerciale, les démarches internet, le SAV, les réseaux de distribution, tout ceci entrera dans la Relation Clients.

L’intérêt de cette approche, c’est qu’elle permet de répondre à une autre question, qui présente une contribution à la stratégie de l’entreprise en la matière : combien coûte un client? Et, par voie de conséquence, combien devrait-il coûter, combien coûte-t-il à mes concurrents? Quelle est la valeur que je peux me permettre de dépenser pour acquérir le client de mon concurrent? Quelles sont les clés de répartition de ce coût entre mes différents postes budgétaires qui accroîtront la valeur par client ?

Surtout, cette lecture, qui peut apparaître comme classique et de peu d’intérêt, doit s’envisager, pour être efficiente, de façon globale. Et c’est là que se situe l’enjeu majeur pour les marques. On l’a vu, estimer les coûts de « Relation clients » dans leur ensemble n’est pas chose aisée, puisque la comptabilité analytique courante ne le prévoit pas souvent.
Or, c’est une approche qui peut se révéler révolutionnaire pour les entreprises. Car les politiques d’achats visent au contraire à segmenter indéfiniment les sélections de prestataires. Pour abaisser les coûts naturellement, en tentant de préserver le niveau des prestations, ce qui se révèlent le plus souvent illusoire.
Or, en ce qui concerne la relation client, faire baisser énormément le prix d’une prestation de call center qui ne pèse en général que moins de 1% du budget global de la relation clients, il est difficile de trouver démarche plus improductive.

Pour conclure, pour aujourd’hui, sur ce sujet, se poser la question de ce que vaut votre relation clients, peut importe au final de savoir y répondre, cela fait naître des convictions : cela doit valoir beaucoup plus que l’addition de coûts unitaires. Cela ne souffre pas de coupes budgétaires sommaires, ni de mesquineries qui, rapportées au coût commercial global, sont dérisoires. Décréter, pour réaliser des économies, qu’il faut qu’un échange téléphonique avec un client ne devra pas durer 3′50 mais 3′20, soit environ 10% d’économie, cela ne fera économiser que 120K€ par an environ pour un call center de 20 personnes. Mais il affectera de façon considérable la majorité des échanges avec les 350.000 clients avec lesquels ils seront en contact. Si on rapporte cette somme des 15% moyens du chiffre d’affaires consacrés aux efforts commerciaux, la raison impose d’abandonner ce type d’approche.
Cela fait penser à ces constructeurs automobiles qui se testent dans les véhicules de luxe, mais qui espèrent que quelques morceaux de planche de bord dans un plastique médiocre ne se verront pas. Cela donne les succès que l’on sait.